一个例子是，当出现亏损时，TCL汤姆逊(欧洲)给出的理由是总部（中国）新品投放延迟。而总部后来发现，TCL汤姆逊(欧洲)所承担的前端销售周转太慢，亦是业绩恶化的原因之一。“互相推诿，但也各有责任，导致总部不能清楚欧洲到底病在什么地方，很难采取有效措施改革。”李说。
“TCL一开始寄望于打汤姆逊品牌，但汤姆逊在欧洲市场号召力并不强。”大和总研（香港）分析师何伟基回忆，十多年前自己求学法国时，汤姆逊品牌已在家电业失去优势，而后一直委顿至今。“汤姆逊系法国老国企出身，竞争力弱——在法国本土都不强，不是前三位的企业。”
李东生本人认为，TCL汤姆逊（欧洲）的问题内外有之。外部环境上，欧美家电市场迅速过渡到“平板”彩电，但TCL对此认识不足，对彩电技术发展趋势的判断上“出现一个很大的失误”。
平板产品在经营模式上与传统CRT电视有很大区别，使整合阶段止于“维持原状”的TCL汤姆逊（欧洲）更加应对不及。企业在CRT经营中所形成的速度和经营的流程方式，根本不能适应平板电视所需。
以流动资产周转期为例，平板电视新品的更新换代速度之快，令TCL措手不及。李东生介绍说，一般CRT彩电三个月库存的价格贬损不过3％左右，而由于价格波动太大，平板电视一个月的库存贬损就超过了4％；在销售淡旺季交替时，平板电视的月价格波动可在10％以上！这种新品的更换速度，对研发能力和库存管理能力要求甚高。
因技术准备不足，2005年，TCL汤姆逊（欧洲）的平板产品新品投放一直比市场需求慢一个月；加之营销组织体系和供应链的速度和效率滞后，使公司陷入平板产品销售增长和亏损同步上升的困境。
从内部观之，一再忽视欧洲传来的“红灯”信号以及内部人力资源的不足，TCL的管理半径不足以同时覆盖欧美，致使欧洲的亏损迅速扩大。2005年欧洲彩电销售下滑16％，并没有引起TCL警惕，还将当年欧洲部分的盈利目标乐观地设定为1000万美元。随后就在今年上半年内，TCL汤姆逊（欧洲）亏损便上升达9600万美元。
“整个TCL汤姆逊（欧洲）的系统、产品、技术储备和管理体系，都未能跟上迅速向平板彩电过渡的欧洲市场。”李东生坦承道。
“温和”方案
早在一年前的2005年9月，TCL便作出欧洲业务必须重组的决定。当时，TCL汤姆逊（欧洲）的法籍总经理主动提出一个重组计划，其中包括裁员百余人。虽然此方案现在看还太保守，中国总部仍当月便批准；但到今年5月TCL汤姆逊（欧洲）负责人被免职时，“这个方案仍未执行到位”。李东生告诉记者。
今年5月，TCL汤姆逊（欧洲）核心团队被撤换。同时，TCL亦开始与汤姆逊进行谈判，希望大小股东能共同担当对TCL汤姆逊（欧洲）的责任与义务。但最初由TCL拿出的重组方案，并未得到汤姆逊的认同。为了增强重组方案的说服力，TCL聘请了麦肯锡作为顾问。
麦肯锡的加入，意义并非在于TCL汤姆逊（欧洲）重组方案做大的修改，而是将TCL提出的方案细节予以量化，“基于这些数字核算，各方股东承担责任心里才有底。”
可供TCL汤姆逊（欧洲）选择的方案有三，即持续经营、协商重组或破产重组。专业顾问公司计算的结果是，上述三种方案需要投入的资金分别为1.7亿欧元、9000万欧元和4000万欧元。综合看来，持续经营投入最大、风险亦最大；破产方案成本最低；协商重组的风险和投入均位于中间。“这是一个温和方案，既能在欧洲健康持续经营，又未放弃社会责任。”TCL内部有关人士称。
顾问公司的分析显示，“持续经营”将基本维持现有欧洲业务的组织结构和经营方式，“协商重组”意味着对现有业务模式的重大改变，“破产”则意味着TCL彻底退出欧洲。
由于无需负担裁员成本，“破产”是风险和投入最小的方案。但李东生表示，此举会对企业造成品牌伤害，同时产生较大社会负面影响。欧洲、美国和中国本土作为TCL战略市场的地位并没有改变，“欧洲是不能放弃的”。
不过，李承认，TCL在欧洲的销售模式将发生重大改变，“新业务模式将放弃对以往小客户的支持服务，转向集中价值客户业务。销售额会有所下降。”TCL将关掉在欧洲的八间销售公司中的六间，代之以在香港设立离岸公司；与此同时，波兰工厂即将提上日程的重组与昂热工厂订单的缩减，这些都暗示出，欧洲业务未来的萎缩速度和规模不可小视。
京公网安备 11010502034662号 