法国劳动部新闻发言人表示，8月至10月间，为减轻TCL汤姆逊（欧洲）重组的社会影响，劳动部主持安排了数次会议。问及政府对TCL汤姆逊重组的具体支持，他告诉记者：“政府将推动方案的执行，以使重组的社会影响降至最小程度，但不会提供任何资金支持。”
据悉，如果劳资谈判破裂，TCL汤姆逊仍可以继续实施其重组计划，前提是必须申请仲裁，而仲裁程序在欧洲往往旷日持久。
观察家指出，时间是TCL最大的敌人。TCL汤姆逊必须尽快与工会达成协议，否则拖得越久，重组费用越高。
“这个交易太速成了”
事实上，TCL汤姆逊(欧洲)重组已是TCL在欧洲的第二次失利。在2004年并购汤姆逊公司彩电业务前夕，德国传来了两年前TCL投资820万欧元收购的彩电公司施耐德停产的消息。但TCL在2004年并购热情高涨，一举完成了对法国阿尔卡特移动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。
“这个交易太速成了。”为TCL收购汤姆逊彩电业务担任顾问的波士顿咨询集团（香港）副董事长许燊在接受记者采访时曾表示，他们担心TCL对欧洲市场以及汤姆逊彩电部门的欧美业务了解并不充分。事实上，早在交易完成前，波士顿咨询集团便发出了“风险大于收益”的预警。
作为TCL的创办人和彼时持股逾5％的个人股东，身为董事长的李东生对此宗交易的巨大风险和挑战并非茫然无知。2004年，他在接受记者采访时，亦曾承认“现在中国的这种并购是有问题的，中国的产业目前还远没有到非常有经济实力的阶段，中国的并购在很大程度上是‘小马拉大车’。”他说，“这一点，我自己在决策的时候也是挺困扰的”。
然而，时年47岁的李东生并没有在“风险大于收益”的判断面前畏缩。在2004年1月的内部演讲中，他表示，“如果我们不做，今后很难再有以这样的条件来形成全球产业第一的机会”。此外，“从中央政府到地方政府，都鼓励中国企业走出去。这个项目将得到政府和社会各界的大力支持！”
这篇题为“决战决胜建立全球化的TCL”的演讲，用了四分之一的篇幅来探讨“承担实业强国的使命”。发言结尾，李东生直抒胸臆道：“我们是在写中国经济的发展史，在写中国企业国际化的历史，在创建中国的世界级企业。”
与决心相比，为并购而做的准备是不够充分的。一位在TCL深圳总部担任中层管理的人士告诉记者，并购后的TCL人才严重不足，以致以往需要具备三至五年工作经验的人员才可外派的规定，很快被缩短为一年。
谁来埋单？
据李东生透露，此次重组的预估成本为9000万欧元，重组涉及的现金需求预计约为4500万欧元——这部分资金，主要将由汤姆逊公司提供的资金和变现公司既有资产解决；TCL多媒体则将为重组后的新公司提供不超过1300万欧元的营运资金。
在此次重组中，汤姆逊所扮演的角色和承担的作用令人关注。
2004年7月，TCL集团和汤姆逊将双方所有彩电资产注入TCL汤姆逊，TCL集团与汤姆逊在TCL汤姆逊各持67％和33％的股份。一年后，汤姆逊将其在TCL汤姆逊的股份置换为在TCL多媒体29.3％的股份，TCL汤姆逊则成为TCL多媒体的全资子公司。
记者获悉，早在今年6月，TCL即与汤姆逊开始讨论欧洲的重组问题。李东生透露，汤姆逊起初对重组方案并不同意，其后双方逐步达成共识，在重组方案修改完善之后，作为股东的汤姆逊同意资助重组计划的实施，同时也提了一些条件——要求解除并购时签订的股票禁售协议。原协议规定，自2005年8月10日后的三年内，TCL集团与汤姆逊均不得转让所持TCL多媒体之股份。修订后的协议解除了汤姆逊的义务，但TCL集团所持TCL多媒体的38.74％股份仍然受原协议条件约束。
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