【"中国经济在海外”系列之四】沃尔沃借吉利翻牌

中国，必须的选择

　　鲜为人知的是，在吉利收购沃尔沃案中起关键作用的，是现任沃尔沃汽车公司副主席欧斯龙（Hans-Olov Olsson）。欧斯龙今年70岁，1966年加入沃尔沃，上世纪90年代曾先后出任沃尔沃汽车在日本和北美的首席执行官。福特收购沃尔沃后，欧斯龙被任命为公司首席执行官。2006年，他离开福特和沃尔沃，后来被沃尔沃前董事会主席P.G. Gyllenhammar招募到罗斯柴尔德。

　　瑞典的一位消息人士透露，欧斯龙在担任沃尔沃日本区首席执行官时，就意识到中国市场的潜力。此后他和中国汽车业人士多有接触，包括李书福。在福特出售沃尔沃过程中，欧斯龙个人非常支持李书福参与竞购。作为罗斯柴尔德投资银行的高级顾问，欧斯龙也为吉利提供了很多并购建议。

　　欧斯龙非常清楚未来的增长在中国，这个交易的主要目的不在沃尔沃公司本身，而是扩展中国和北美市场，通过中国的增长增加研发投入，从而带动其他市场。吉利成功收购沃尔沃后，欧斯龙被返聘为公司副主席。

　　在吉利，沃尔沃获得了比当年在福特集团里更多的自主决策权。“当吉利收购我们时，我们最大的担心是股东会干预或影响我们的自主权，但到目前为止，他们并没有这样做。”沃尔沃汽车公司产品设计高级设计师柯尼·埃维布罗梅（Conny Ewe Blomme）在法兰克福车展上对财新《新世纪》记者说：“以前在福特领导下，我们的自主权很小。福特有很多产品线，我们的产品只是其中之一，福特会有严格定位。现在我们可以定义我们自己的方向和定位。”

　　不过，沃尔沃面临的挑战并不比先前小。为发展中国市场，沃尔沃在上海成立了中国分公司，由沈晖全权负责。

　　“中国是全功能的子公司，从设计到研发、采购、市场营销，所有功能都有。”沈晖介绍说，沃尔沃在全球没有子公司，只有销售公司，全功能的只有中国这一个。他在去年接手时，这仅是一个130多人的销售队伍，一年后已经发展成600人的全功能汽车公司。“这个团队这么短时间建立起来是很难的。”这也是个中西合璧的团队，目前有10％的员工为外籍人士，多为管理层和工程师。沈晖坦承从瑞典到中国，“挑战比较大的是文化方面”。

　　新的沃尔沃公司架构也更加复杂。“沃尔沃在欧洲有制造，在中国有制造；在欧洲有研发，在中国有研发。将来还互相出口，跨国际的研发，跨国际的管理，跨国际的供应商，跨国际的销售网络管理，这些挑战是完全不同层次的。”沈晖说。

　　目前，沃尔沃的市场销量还是瑞典第一，北美第二，中国第三，但所有人都相信，中国会在不久的将来成为沃尔沃排名第一的市场。而要扩展全球市场，沃尔沃就必须扩大产品线。目前沃尔沃共有11款车型，远不能适应不同市场的不同需求。

　　媒体曾广泛报道沃尔沃董事会关于是否生产豪华车的争论。沈晖对此表示， 没什么好大惊小怪的。“董事会肯定会有不同意见，如果意见都一样，就不是独立企业了。”沈晖说。

　　董事会成员之一、沃尔沃蓝领工会主席伯格斯特洛姆则称，关于豪华车的争论只是技术问题，战略上并无太大分歧。沃尔沃全球市场副总裁蒙特罗（Richard Monturo）也说，增加豪华车型肯定是方向，因为不光是中国，其他新兴市场国家的消费者，甚至包括沃尔沃传统市场瑞典的年轻人也喜欢豪华车。在他看来，豪华车和沃尔沃“安全、质量、环保”的口号并无冲突，加长多少、加大多少，只是技术细节。

　　沃尔沃产品设计高级设计师埃维布罗梅是沃尔沃在今年法兰克福车展上推出的新概念车“Concept you”的内饰设计师。他表示，过去，安全是奢侈的品牌象征，只有宝马、奔驰、沃尔沃等能生产。“现在谁都能生产安全的汽车。安全不再具有竞争力。我们不能再只卖安全的概念了。”

　　瑞典哥德堡研究学院的魏克尔格润告诉财新《新世纪》记者，早在上世纪70年代，沃尔沃管理层就决定改变沃尔沃安全但“枯燥”的品牌形象，提出进军产量小、利润高的高级轿车市场的计划，并先后制定过“银河项目”（Galaxy Project）“品牌之魂”（The Soul of the Brand）等产品发展战略。但这些计划最终都不了了之。

　　魏克尔格润说，他曾采访数位沃尔沃前高管，他们表示一直想实现20世纪70年代提出来的那个战略计划，但是没有足够资源。在沈晖看来，这并非不可能，沃尔沃现任全球首席执行官雅各布在奥迪时的任务就是追赶宝马和沃尔沃。他说，“奥迪曾花了十几年去追沃尔沃，我们也花一段时间返回第一阵营，这是可以做到的。”

　　魏克尔格润对此持谨慎的乐观。在他看来，吉利拥有下的沃尔沃需要在“快速行动”和“但又不能太快以至于失去了品牌核心价值和消费者信心”之间找到平衡点。换句话说，沃尔沃的将来取决于未来在中国生产的车能够保持同等质量。

　　吉利的上百亿元赌局开盘顺利，但预测结局为时过早。沈晖说，“我现在担心的是我们现在太好，将来怎么办？”