“全球化”趟出来

　　国际电信行业2010年风云变幻，有诉讼有并购有大裁员，也有起死回生；国际电信市场新格局正在形成，中国企业在这一轮电信系统和设备更新换代大调整中寻找机会。以华为和中兴为代表的中国电信设备企业，在印度、美国及欧洲等大型市场曾接连受挫，又接连在这些重点海外市场取得重大突破，不乏亮点。

　　也在这一年初，史立荣接过中兴通讯总裁权杖，取代了董事长兼创始人侯为贵退居幕后的首任接班者殷一民。外界评论道，这是为了追赶已在海外市场上有着大跃进式发展的竞争对手华为。

　　史立荣称，接班后的任务是“让中兴在2015年成为世界级卓越企业”。在中兴通讯集团办公大楼接受财新《新世纪》记者独家专访时，史立荣表示，“中国市场再大也大不过海外市场，世界舞台比中国更大”，何况“压力总是会存在”。

从2平方米开始的“全球化”

　　毕业于清华大学和上海交大通信工程专业的史立荣，今年46岁。他是侯为贵招进中兴通讯的首批三名硕士研究生之一。

　　相比华为当家人任正非及其旗下多位高管的强悍作风，侯为贵和他的两任接班人殷一民、史立荣都显得更为温和。史立荣话不多，无论是中文还是英文都缓缓道来，这与任正非在召开员工大会时的火热景象截然不同。

　　1989年，大学还没毕业的史立荣南下深圳找工作，转了几个单位之后找到了中兴（当时还是中兴半导体公司）。跟侯为贵聊完，觉得老总性格朴实，当场问“我什么时候能来上班”；侯为贵也爽快答复：“你明天来就行。”

　　史立荣最初从事研发，1994年开始逐渐转向市场。1995年，他独自扛着简易的布展设备，到瑞士日内瓦参加世界电信展，展位面积仅有2平方米。“中兴海外第一人”的光环随之而来，但这种光环也成了重压，因为国外内的差异远比他想象得更为巨大。

　　日内瓦电信展之后，侯为贵对企业发展的整体思路发生了改变，1996年提出战略转变，并专门成立了国际部。史立荣带着不过三人的小团队，开始了最初的国际化探索。他回忆说，那个阶段完全是摸索，“国际化”并没有人真当回事。没有人，先要找人，但搞技术的外语差，外语好的技术又完全外行。培养什么样的队伍、准备打哪个市场、要打出一个什么样市场，也并无套路。

　　趟路的做法是先往某国派去一两个人，蹲点三个月出一个报告，若报告认为此地值得开拓，再增派人员。史立荣因此去趟过不少国家。由周边国家开始，中兴逐渐将市场铺向了越南、缅甸、印尼、孟加拉、巴基斯坦。尽管中兴交换机1997年就卖到了孟加拉国，但直到1998年底，第一个与巴基斯坦签订的国际大单震动了全公司，推动中兴真正开始明确国际化目标。

　　1999年开始，中兴在前期摸索基础上，开始有计划地在一些国家设立代表处。但公司对海外的配套支持还没有形成规范，“海外的人自己的口袋就是财务，国际事务是国内事务捎带着做的。

　　更大的转机出现在2003年之后。北美IT泡沫破裂，影响了西方厂商的全球布局，朗讯股票大跌，从很多国家撤走。新兴国家企业的机会来了。

　　彼时中兴在国内固网市场已站稳脚跟，开始重点发展海外市场，并迅速扩展。中兴品牌部副部长戴澍从2004年开始长驻海外。中兴总部开始整体对接海外业务。“2011年开始，所有没有海外经验的管理干部，都要通过各种渠道加快强制进行海外锻炼。”戴澍说到了史立荣对海外市场的决心。

争夺未来

　　进入一方海外市场，从人员、客户关系到产品，站稳阵脚至少需要三年，而且是频频“交学费”的三年，“没有一个国家是顺顺利利的”；此地“守得云开见月明”，另一地或许就遭遇功亏一篑的境地。“比如突尼斯老不产单，我们没坚持住，一撤，华为就签了大单。”而一旦开拓出局面，竞争对手闻风而至，同一市场中的价格和技术竞争随之愈演愈烈。

　　在21世纪初的全球通信行业大萧条中，中兴抓住了CDMA和“小灵通”两个市场机会，业绩逆市上扬，2003年和2004年营收增长均超过40%。但站在新一个十年，要想在海外市场进一步立足，形势之复杂已远非当初：国际竞争对手通过并购整合进一步寡头化，技术更新加上激烈价格竞争下的双重压力，更有某些非市场因素的政治考量。

　　对史立荣来说，这种贴身肉搏还将持续。中兴要在2015年成为世界级卓越企业，不仅要吃苦耐劳，更需要战略投入的眼光和准确的市场路线。

　　中兴曾因很多厂家忽略的接入网而改写了历史，由此，在固网短信、CDMA的GOTA集群等方面都形成了自己的标准，由国际标准的追随者跃升为参与者。史立荣认为，远程基站、“双通道”技术将是中兴新的机会。过去的通信技术是十年一代或五年一代，现在可能已经是三年一代了；研发成本高，但同时对企业跟进更新的效率要求也高。

　　中兴的终端主要采取的战略是面向运营商的深度定制。中兴从1999年开始做手机到2008年第1亿台手机下线，至2009年终端销售已经超过6000万部，2010年预计也将过亿。史立荣透露，未来三五年内，中兴要实现终端收入占据总收入的50%，目前这个比例大概是25%-30%。

　　中兴的另一项大投入在服务。“我从网络建设这块全管了，你就管放号收钱，机房值守，应急运维全管，这个趋势也在兴起。”史立荣说，运维托管已成为中兴的海外主要收入来源之一。据财新《新世纪》记者了解，中兴2009年运维托管销售增长45%，执行超过60个运维托管合同，覆盖大约7万站点。目前已经设立了全球运维交付中心，在印度建设NNOC（国家级网络运营中心）。

　　过去几年中，中兴的姿态稳健而相对保守，仍以并不明显的优势保持着3G中国市场第一的位置，但华为的海外市场占有率已经将中兴抛在了后面。据华为主动公开的年报，从2008年开始的海外收入已经超过其全部收入的75%。中兴通讯提供的数据则显示，其海外收入大概占全部收入的50%。中兴与华为之间的海外收入差距更在最近三四年明显拉开。

　　去年11月，史立荣在香港GSMA大会上表示，中兴已经开始了向LTE（Long Term Evolution，介于3G和4G之间的过渡技术）的全面转型，包括发展LTE的技术芯片、终端和解决方案等，并将在2011年以技术优势争夺市场。

　　史立荣必须考虑的是，中兴未来除了面对国际巨头已有的先发优势，首先不得不面对与华为的高度产品和服务同质化——即便是上述“双通道”换代技术，以及对终端及运维托管“大客户”的争夺，也是华为的强项。双方持续的肉搏战在所难免。

史立荣简历

　　生于1965年，清华大学学士，上海交大通信与电子工程硕士。1993年至1997年担任深圳市中兴新通讯设备有限公司副总经理，后担任中兴通讯副总裁，分管公司市场营销工作，2002年起主管公司全球市场。在他的领导下，中兴通讯逐步成为国际知名的通讯设备制造企业。2010年3月30日，史立荣接替殷一民为中兴通讯股份有限公司新任总裁。