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李礼辉:寻找竞争力

2006年08月21日 15:36 来源于 财新网
两地上市之后,中行行长李礼辉详述下一步的改革取向以及比较优势

  (凌华薇 历志钢)6月-7月间刚刚在香港、上海两地成功上市的中国银行,正在从IPO初始时的欣喜中渐渐冷静下来。

  近两个月来,中行的股价表现并不尽如人意:H股上市后价格较为稳定,但累计涨幅一直低于交通银行和建设银行;A股股价自上市日起进入微量阴跌的下降通道,7月19日与H股价格“并轨”后继续下落,已跌破H股价格,形成持续倒挂,且于8月7日最低探至3.22元,距A股发行价3.08元近在咫尺。

  股价萎靡的背后,是投资界对中行的种种疑虑:是此前IPO的热卖存在着高估成分,还是机构投资者对中行的增长和在同业中的地位过于悲观?

  较之起伏不定的股价,基本面似乎更能说明问题。随着中行上市,相关的分析报告也相继出炉。人们发现,如果把中银香港的业绩从中银集团分离出来,中银内地部分竞争力羸弱之势正渐凸显;中行向来擅长的外汇业务,也因人民币升值预期以及需与外资银行竞争,被视做比较劣势。中金公司分析师甚至建议,鉴于中行在业内的地位和中银香港上市的现况,在香港买中行,不如买“建行+中银香港”组合;在内地,不如持币等待即将上市的工商银行、兴业银行或中信银行。

  上市显然不是改革的终点。曾经率先按照国际会计准则披露财务数据的中行,曾经积极推动中银香港上市、领银行改革风气之先的中行,下一步的改革方略将如何部署?

  8月10日,午后的北京暴雨将至,矗立在长安街上的中银大厦灯火通明。这座装饰了太多进口大理石的建筑曾被外界评价有奢华之风。在10层的一间圆桌会议室里,中国银行行长李礼辉自中行上市后,第一次接受了内地媒体的访问,并特意为记者预留了专访时间。

  这也是记者第二次对李礼辉进行专访。上一次是在去年5月,中行刚刚完成股改,启动了人力资源和激励机制改革。

  有20多年银行工作经验的李礼辉谈吐儒雅,比预约时间提前了十分钟等候记者。

  今年54岁的李礼辉此前曾在海南省副省长任上工作了两年。在此次采访中,他明确表示希望能在中行做到退休,以为中行建设多做一些贡献。

核心竞争力是人的因素

  记者:中行在成功完成IPO后,股价走势一直比较疲弱,这反映出市场对中行的投资价值存在着一定怀疑,香港有人提出“买中行不如买建行与中银香港的组合”。对这个问题,中行如何理解?

  李礼辉:股价变化会受很多因素影响,比如市场供求关系的变化,或者投资者的判断与选择的不一致,等等。中行的发行价无论市净率或市盈率都是可以接纳的水平,而且目前股价也仍然高于IPO的价格,在这种情况下有一定的波动也属正常。

  我希望投资者能从“可持续发展”的角度来关注中行。换句话说,我们并不追求在很短的时间内把中行变成能赚大钱的商业银行,这需要一个过程。以中银香港为例,2002年上市时的不良贷款比例高达8%,ROE(净资产收益率)只有6%,股价有段时间也一直下跌。但经过这几年的努力,中银香港现在的不良贷款只有1%,ROE高达18%,股价较上市之初涨了80%,最高的时候差不多涨了一倍。资本市场最大的功能,是能够对一家上市公司进行比较客观的评价;但这种评价需要比较长的周期,而不是看短期的股价波动。

  中行的经营业绩将保持一个稳定发展的态势。在上市时,我们对今年盈利的预测是,按照国际会计准则达到330亿元,按照中国的会计准则为322.67亿元。从目前的情况看,我们有信心达到这一盈利水平。

  在过去的两年间,中行主动调整客户结构、信贷业务结构,同时加强了风险管理水平,贷款的复合增长率只有5%左右,在国有银行里是最低的;今年上半年的贷款增长要比去年同期快,但仍然低于全行业的平均水平。尽管现在还不能披露中行上半年业绩数字,但我可以说,这一数据要好于去年同期。

  记者:股价波动也反映了投资者的一些困惑,比如中行的核心竞争力是什么?与其他商业银行相比独特之处在哪里?

  李礼辉:相对其他银行来说,第一,中国银行的国际化程度最具优势,这个竞争门槛比较高,因为在海外设机构需要很大的投入,有很强的管理经验,也有市场准入的门槛;第二,在多元化方面,中行已经有保险、投行等板块,也在发展其它可能增加贡献和回报的板块;第三,中行在国际结算业务、外汇资金业务等领域优势仍然很突出,在相关的市场定价方面也有一定的话语权。在中国利率、汇率管制日渐宽松的情况下,中行将面临更多的市场机遇。另外,中国银行的组织架构比较精干,共有1.2万个机构和21万员工,人员数量和机构平均产出都是几大国有银行中比较好的。

  中行在某些方面也许弱于竞争对手,但这往往也是有弊有利的。比如中行的资产结构比较平衡,信贷资产比例略低于其他银行。由于当前信贷资产仍然是最赚钱的业务,短期看会对盈利有一定影响,从长远发展的角度看,这一资产结构更能够经受经济周期的波动。

  记者:中银香港的成功重组,曾是中行上市时的一个重要卖点。若扣除利润占集团40%的中银香港,未来中行将如何提高中银内地部分的竞争力?

  李礼辉:中银香港现在(在集团)所占的比重比较大,贡献度很高。但是香港市场已经非常成熟,而中国的发展速度特别快。从这个意义上说,我认为未来中行在内地的业务发展速度肯定会高于香港,在内地创造的价值肯定会高于在香港所创造的价值。

  至于前面提到的核心竞争力问题,我相信大部分银行行长都会强调,要如何从市场寻找更多的机会去开辟业务、收入来源,挖掘更多的优质客户,跟随他们的成长进步,为他们提供更好的服务。我觉得这只是一个银行提高内部价值的结果,而不是根本的动因。根本的动因是银行如何去获得竞争力,来争取更多的业务机会和盈利机会。我们认为,决定中国银行发展的最重要因素是人的因素,因此希望通过在组织架构、信息科技、激励机制这几个方面的改革,使得我们在产品创新、服务客户的能力、员工的责任感和自觉性都能够明显提高,这样才会成为一家根基牢固、持续发展的银行。

  记者:相对于其他银行,中行面临的外资银行挑战更为强劲。有分析认为,中行昔日的比较优势变成了现在的比较劣势,对此你怎么看?

  李礼辉:在中国这一快速成长而开放的市场,外资银行作为新进入者,市场占有率肯定会有所提高;中国的银行包括中行在内,也许比重会降低一点,但是业务总量不会减少。

  从经验来看,外资银行的战略主要是选择重点区域、重点城市以及他们认为的中高端客户群体来进行营销,他们不可能像我们这样设立大量分支机构。就中国的中高端客户而言,他们是随着经济的增长和全球化程度提高而形成的一些集团客户;他们需要的是一种既能覆盖国内、又能满足走向世界的需要的服务。外资银行有全球化优势,但是在中国内地未必有广泛的网络。对于中国银行来说,目前,我们在内地业务方面能够满足他们(中高端客户)的需求,比如集团化的现金管理等。

  中行还希望通过股份制改造和引进战略投资者,改进我们的服务水平。比如说RBS(苏格兰皇家银行)的私人银行业务在欧洲是最好的,UBS的财富管理业务也是全球第一。我们希望通过合作,引进这些最先进的技术和经验。中行和RBS正在商讨合作经营信用卡,并在上海、北京与RBS旗下的子公司COUTS合作开展私人银行业务。这样,能够使我们的产品服务和技术在一定程度上接近国际一流银行的水平;再加上中行在本土的这些优势,我们还是有竞争力的。

  记者:由于中行的资产特点,使得它在防范汇率风险方面更加受到市场关注。有分析师认为,人民币1%的升值便会造成中行5%的利润损失。对于这种冲击,中行的应对之策是什么?

  李礼辉:(损失)不至于那么大。中国银行一直是外汇、外贸的专业银行,有专业的队伍和比较好的管理体制,董事会对这一风险管理非常重视。我们能够有效管理汇率风险。

  第一,现在我们的外汇的资金敞口大部分是美元,美元资金在国际债券市场上的回报率要比人民币高2.3%-2.5%左右。只要人民币汇率的升值不超过这个比例,汇率损失会在利差收入方面得到弥补。只有当汇率的波动超过这两种货币的回报率的利差,才会形成真正的风险。

  第二, 我们已经意识到外汇风险的管理。中行在去年底有390亿左右美元的外汇资金敞口,我们在上市时已经披露,在2006年会把其中的150亿-200亿美元的外汇资金敞口结汇,现在结汇正处于按计划按进度进展的过程中。

  第三,完成引资和IPO后,中行新得到150亿美元左右资金。我们将其作为投资,投在像中银香港、中银国际等这样的附属机构。因此它的价值变动主要体现在股东权益的变化,而不是体现为当期的财务收益。

最重要的制度是激励机制

  记者:中行自股改以来,激励机制方面的改革强调得比较多。你能否谈谈这方面的最新进展?

  李礼辉:对于银行而言,最重要的制度就是建立有效的激励机制。过去国有银行问题重重有多方面原因,其中缺乏有效的激励约束机制可能最为根本。中国银行前几年可以说是先行一步,推进了人力资源管理制度的改革,内容包括职位管理制度、绩效考核制度和薪酬制度的改革。

  过去中行的职位管理体系是行政化的,现在则是根据经营管理需要来重新梳理职位系统。当然这还不是最重要的,因为从名称上把“处长”改成“总经理”或者“主管”很容易,重要的改变在于职位获取的方式。过去是以行政任命、内部考察和提拔为主,现在绝大多数的职位是公开的、市场化的。当我们新产生一个职位空缺的时候,就会在内部公开招聘;如果内部没有合适的人选,会向国内、国际市场公开招聘。在招聘过程中,我们会对当事人进行测评,然后进行横向的比较;同时也会结合中国传统的遴选干部的方式对他们进行考察考核,比如说看看他的客户满意度、道德素质或者说政治品质等各方面怎么样。

  中行的薪酬制度和绩效管理制度也在进行相应的改革。薪酬包括岗位工资和绩效工资,前者与岗位价值对应,后者跟绩效表现挂钩。绩效管理制度是按照平衡计分卡的原理考核四个维度,就是财务指标、工作进程、客户满意度以及员工的培养和成长。考核是个沟通和互动的过程。我认为,这种新的人力资源管理制度已经接近国外先进银行的最佳实践。

  当然,这一工作还没有全部完成。薪酬和绩效管理体系在总行层级已经初步到位,现在处在后评价阶段。未来这些改革要贯彻到所有的分支机构,实际上是一个非常艰巨、全面、复杂的工程。我们希望今年年底前后,全行上下能够初步调整到位。

  记者:中行去年宣布将25个重要职位进行全球招聘,但听说结果并不很理想,一些重要职位仍然空缺,而且刚刚上任不到一年的CRO(首席风险官)又离职了。目前情形如何?

  李礼辉:事实上情况是不错的。中行最近对外招聘了一批主管高级经理、经理等中高级人才,一些分行行长也已经通过公开竞聘而上岗。分行一级的信贷风险总监也在挑选中,有三分之二的分行选定了CCO(首席信用官),余下的正在继续招聘的过程中。

  招聘是一个持续的过程。现在有些关键岗位还在继续寻找人选,比如合适的总稽核、首席风险总监(CRO)、首席财务总监(CFO)的人选。中行的策略是,如果最终找的人水准很高,相应给予的层级会比较高,比如可以直接向行长报告;如果一时找不到完全满足要求的,也可以退而求其次,但层级会相对较低,对某个主管副行长负责。这是一种相对灵活的组织架构,未来也有可能由副行长兼任CFO,需要根据架构的选择和候选人本身的条件来决定。

  记者:中行的长期股权激励计划进展如何?建行目前是全员股票增值权计划先行,交行则主要针对高管进行激励。中行的方案是什么取向?

  李礼辉:中行的激励计划在董事会和股东大会已经批准了,现在正在细化的过程中,还没有具体实施。中行的长期股权激励计划只针对高层管理人员,但不仅限于总行的行长和副行长,会有一个适当的放宽。至于全员激励方面,我们也在研究一个相应的机制,但目前还没有确定。

组织架构与IT蓝图

  记者:除了激励机制,能否谈谈组织架构方面的改革?一年前在接受记者专访时,你曾谈到中行的流程再造和组织架构的扁平化和集约化目标,目前进展如何?

  李礼辉:中行这几年在管理体制集约化、扁平化方面已经有了一定的提高,但与国际一流的银行相比还有很大差距,这会是我们未来改革的一大重点。我们的目标是,希望在年内确定组织架构进一步改革和提升的方案,然后开始实施——这个要与IT蓝图的实施同步,但有些方面会改得比较快。

  组织架构的改革是一个非常敏感的话题,这是全行最大的一个变动,我们准备亲自做做看。我们倾向于建立一种优化的矩阵式的管理架构。在矩阵式的结构里,将业务战略单元和区域战略单元有机地结合在一起。

  与此同时,中行IT蓝图希望能在两三年内基本完成。这包括核心银行系统的改造、新的总账系统、管理信息系统的重构,还包括对现有应用系统的升级和改造、建设更加集中的数据中心。我们会改变现在的架构,统一在北京建一个总的数据中心,另外在上海建设一个备份中心。目前数据中心建设正在进展之中,年底以前大楼就能建成。

  记者:组织架构调整的敏感性,是不是因为涉及的利益调整而比较艰难?

  李礼辉:我没有觉得有太大的阻力。组织架构改组是为了流程更加合理,但并不意味着会削减很多现有的特别是中高层管理职务。我们会进一步明晰职位和职位之间的协调关系、负责报告的路线以及各自在整体联动方面所承担的责任。

  另一方面,组织架构改革会提升银行的竞争力,这会创造和发掘一些新的市场机会,比如把资产管理、投资银行、租赁、保险业务做大,会有更多的岗位需求出现。我想强调的是,只要是一个银行的称职、优秀的经营管理人才,不愁找不到好的位置。

  记者:改革至今,中行信用卡和网点的服务还不十分令人满意,有一种说法是中行的目标要做“贵族银行”。 你能不能谈谈中行的战略定位,以及在综合经营方面的考虑?

  李礼辉:所谓“贵族银行”的说法肯定是不规范的。中行的目标是未来几年内成为国际一流的全能银行。我们的客户战略是:第一,对于普通客户提供标准化、规范化的服务,未来会引导普通客户更多地使用自助服务,这对客户而言方便快捷,对银行来说成本最低;第二,对中高端的客户提供差别化的服务,提供一些特定、个性化、更高附加值的服务。

  至于综合经营,在“十一五”规划里面已经确定要进行试点。如果国家选择一家做试点的话,我觉得中国银行的条件最好,基础最充足。但我相信这种综合经营的试点不会仅是一家。我们目前希望在符合法律规定的前提下,减少组织管理的层级,提高管理效率。但最重要的是要有足够的人力资源、产品和技术准备。这样,当市场对你开放的时候,才能够真正抓住机会。

  ——此文原载于财经网

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