穆桥石（Jorge Mora）1975年加入威立雅。1994年，他作为该集团踏入中国的第一人，开始在中国开拓市场。穆桥石现任威立雅环境服务集团（威立雅四大分支之一，负责废弃物处理业务）全球副总裁、威立雅亚洲首席执行官。此外，他从1985年开始担任总裁特别顾问，向历届总裁提供建议与意见。
记者：威立雅的四大业务，目前在全球和中国市场的情形是怎样的？
穆桥石：集团下面有四大业务：水务、固废处理、公共交通和能源。在全球业务中，威立雅水务约占35%；固废处理占25%至30%，仅次于水务；第三位是占20%的能源业务；剩下的15%至20%是公共交通。当然，这是一个大致的数据。
如果说在中国的业务比重，水务是遥遥领先的。中国对水务服务的需求是可想而知的，所以水务在集团业务中的比重在50%至60%之间。固废处理依然是第二位的，占大约20%至25%；而公共交通和能源的比重基本相同，能源比公共交通略高一点，可以说这两个业务各占10%左右。
记者：威立雅全球总裁安东尼·弗莱罗（Antoine Frerot）先生在今年早些时候曾表示，希望威立雅在中国的营业额十年后可以达到10%，也就是说，比现在的5%翻一番。目前这个目标是否有所调整？您认为四大业务中的哪一块会在未来发展得最快？
穆桥石：我很肯定，在5至7年的时间内，威立雅在中国可以实现占全球业务的10%。我会用具体的事实来证明。
今天威立雅在中国的营业额约为20亿美元，而威立雅全球营业额大约为500亿美元。由此可以计算出，我们目前已经接近全球业务的5%。如果我们将目前在中国的业务规模换算到其他欧洲国家或法国本土，则目前的业务规模可以为我们带来60亿美元的营业额。
中国生活指数的增长和国家经济的发展，以及全球经济复苏、人民币的升值等诸多因素会推动中国GDP和个人购买力得到增长，而我们公司的业务也会随着得到很大增长。中国是一个拥有大约14亿人口的大国，在环境产业中我们的工作是大洋中的一滴水，也说明我们拥有可持续发展的生产能力。
我举个例子，固废处理是一个前景可观的产业。目前我们的固废处理在中国是排第一位的，日处理量为2.5万吨。如果中国的人口为14亿，当然实际数字要小于这个，但为了方便，我们按14亿计算；每人每天可以产生0.6公斤的垃圾，为计算方便，我们按照0.5公斤计算。14亿乘以每人每天0.5公斤，也就是说中国每天产生70万吨的垃圾。这与我们目前2.5万吨的处理量相比，可以看到有多大的发展前景。作为中国首位的固废处理公司，我们目前的处理能力还不到总垃圾产量的4%。所以我当然可以很乐观，这10%是完全可以达到的。
对于我们来说，真正的问题，并不是如何达到10%，而是如何巩固并消化这个10%，保持合理的增长速度并合理运用资源，从而使公司得到稳步发展。
另外无可置疑的一点是，我们对集团在中国的营业额很满意。1995年的时候，公司的营业额为0，而15年后的今天，公司的营业额达到了20亿美元。
记者：据我所知，中国政府要在未来开展许多固废处理项目。当前中国有许多闲置的污水处理厂，请问在建设固废处理厂的时候怎样才能避免这种情况再次发生？
穆桥石：很好，我要再次用汽车来举例。想像一下，如果一家公司生产汽车，但是却没有加油站、修理厂和驾驶教练等配套设施，那生产出来的汽车该如何使用？再想像一下，如果生产出来的汽车质量不好，开不了几公里或几个月，车就坏了，而且还没有地方修理，那又如何？
首先，这些不能正常运作的污水处理厂，有相当一部分是由一些不具备合格的建造能力的企业来建设的。或者是，由于项目的资金投入较少，无法选择质量好的设备，设备的使用寿命比较短。另一方面，有一些污水处理厂存在运营方面的问题，管理者不知道如何使用、维护和修理设备，也不知道如何组织生产。
那么很正常，这个污水处理厂是无法正常运作的。就好比一辆质量差的汽车和技术差的驾驶者，两者合一，结果只能是汽车撞墙！
如果要保证污水处理厂的正常运营，首先它的建造者必须具备合格的建造能力，此外，必须投入相应的资金，并找到合格的运营者。同样，对于建设固废处理厂，如果没有合格的建造者，或者不能投入相应的资金，没有合格的运营者，则无法使之正常运营。
此外，说起（自来水）管网的质量，在西方发达国家的大城市，管网的漏水率约为20%，而中国城市供水管网的漏失率要高很多，在一些地区甚至达到了50%，这是个大概的数字。也就是说，有30%的水，经过各种处理，却在到达最终用户端之前流失了。
记者：中国有很大一部分公共服务，是由政府所举办的国有企业或者事业单位来提供的。您如何看待公共服务中政府与企业之间的关系，价格该如何制定？
穆桥石：法国的情况从表面上看是与中国相似的，但实际上是截然不同的。
在法国和其他一些欧洲国家，政府通过一种授权经营的方式，由业内专业的企业进行经营。当然，其中存在一种奖惩机制，如果企业不够专业，则会得到很严重的惩处。这就是我们所说的授权经营，即由政府主导，资产在政府手里，然后专业化运营交给专业企业。
谈到公共服务的费用，我要用水务服务举例说明。我们可以到大自然的河流中打几桶水回家使用，这个水当然是免费的。但是，如果您希望水可以直接运送到家里，或者到超市中买到瓶装水，那么您就需要支付费用，但这部分费用并不是用来购买水，而是用来支付这其中包括取水、处理、配送等在内的一系列服务。所以无论是水处理或垃圾处理等，都需要支付服务费用。
记者：您最近被任命为法国电力公司的全球总裁特别顾问，负责安全事务。威立雅前总裁普罗格里奥先生也被任命为法国电力公司的董事长兼首席执行官，您认为这会给威立雅带来什么影响？也有人猜测，这是否意味着法国政府对公共事业服务的整合，您是如何看待这个问题？
穆桥石：首先，我要说的是我已经为威立雅服务了很多年，任职于法国电力公司是从2009年11月开始的，与普罗格里奥先生的任命在同一时间。
我既是普罗格里奥先生的部下，也是与他相识多年的老朋友。他就如同军队的长官，而我则是他的士兵，两个人共同驰骋于战场。所以既然普罗格里奥先生要去新的战场，我也要追随我的长官，在新的领域开疆拓土。
关于合并的说法，我可以肯定地说，到目前为止公司没有任何关于合并的计划。普罗格里奥先生之所以被法国政府任命为法国电力的董事长，是因为他是目前法国最好的企业管理者之一。我们需要他来管理法国和欧洲第一的电力公司，以及全球第一的核电公司。
打个比方，现在如果你问我法国和英国会不会合并，我肯定会说不会。但是通过欧盟的架构，两国之间建立起了连接的桥梁，使得人员和商品的流通更加顺畅和简便。所以，两个公司现在要建立一个可以连接公共事业服务的桥梁，建立资源共享平台。两个公司不会合并，正如法国和英国不会合并一样。我们只是将两个公司连接起来，使之共同更好的发展。
威立雅多年前就与法国电力公司共同创立了达尔凯公司，建立了长期合作的关系，从事能源管理业务，同时以分散的形式生产能源。这两个紧密相连的公司，一个相当于硬件（能源生产），另一个相当于软件（能源管理）。大家可以想象一下，一个没有安装软件只有硬件的电脑是毫无使用价值的。如果将软硬件完美地结合起来，则能够组成一台可以高效运行的电脑。就目前而言，法国电力拥有非常强大的硬件，而在软件方面较为薄弱，而威立雅则在能源管理上非常强大，相反在能源生产方面较为薄弱。法国电力强大的硬件加之威立雅强大的软件，也就是说，强大的生产能力和强大的管理能力相结合，即强强合作最终实现双方在全球的共同发展。
记者：两个公司会不会将在中国有一些合作项目？
穆桥石：会的，会有潜在的合作项目，也有过一些考虑。达尔凯在中国已经打下了不错的基础，同时法国电力和威立雅也深入地考虑了一些致力于绿色能源和再生能源的项目。我们威立雅存在的意义和我们引以为傲的宗旨就是致力于环境保护，而绿色能源就是一个很好的起点。
如果您问到我们正在工作的项目，很抱歉，对于进行中的项目在未完成之前我无法透露。
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